Prezes Wieltonu: Inwestujemy w Wieluniu i stale wspieramy przejmowane firmy
Z prezesem Wielton S.A. Mariuszem Golcem rozmawiamy o zagranicznej ekspansji spółki i rozwoju wieluńskich zakładów.
Odnotowujecie ciągłe wzrosty, ale czy są one zadowalające w odniesieniu do przyjętej strategii firmy i wynikających z niej przejęć zagranicznych spółek?
Strategia, która została zaprezentowana w kwietniu 2017 roku, mówi o podwojeniu naszego biznesu do 2020 roku. Głosy z rynku mówiły, że to bardzo śmiałe założenia. Możemy jednak dzisiaj z pełnym przekonaniem powiedzieć, że realizujemy strategię w 100 proc. Gdybyśmy zrobili konsolidację pro forma z brytyjskim Lawrence David, który nabyliśmy we wrześniu, to tak naprawdę już dzisiaj mamy osiągnięte dwa główne wskaźniki, czyli przychód, który zakładaliśmy na poziomie 2,4 mld zł rocznie, oraz ilość sprzedawanych sztuk - 25 tysięcy. Trochę nam jeszcze brakuje do osiągnięcia poziomu założonej marży EBITDA. Obserwujemy tendencje wzrostowe praktycznie we wszystkich krajach europejskich: w Rosji jest to wzrost o ponad 30 proc., we Francji 15 proc., w Polsce ponad 12 proc., a w Niemczech ok. 5 proc. Rynek włoski także wzrasta. Rynki europejskie rosną, a my staramy się za nimi nadążyć, aczkolwiek dzisiaj najważniejsze są moce produkcyjne, których trochę nam w minionym roku brakowało. Sytuacja ta jednak spowodowała, że świadomie zarządzaliśmy mocami i decydowaliśmy, na które rynki wysyłać produkty, tak aby dbać o poziom marży w firmie, a nie tylko o pozycję na rynku.
Przejęcie Lawrence David to wasza jak dotąd najbardziej kosztowna inwestycja w ramach zagranicznej ekspansji. Czy również najtrudniejsza pod względem logistycznym? Mam na myśli synergię waszej dotychczasowej działalności z tym, co robią Brytyjczycy.
Jeśli spojrzymy przez pryzmat ceny przejęcia, to istotnie nasza najdroższa akwizycja, ponieważ jej wartość wyniosła ponad 20 mln funtów. Biorąc jednak pod uwagę przychody, jest to druga co do wielkości nasza spółka. Pierwszą jest francuski Fruehauf z przychodami na poziomie 120-140 mln euro. W przypadku Lawrence David przychody wynoszą 74 mln funtów, a więc ponad 80 mln euro. Czy to było najtrudniejsze przejęcie? Nie powiedziałbym. Nabyliśmy już sporego doświadczenia, jeśli chodzi o akwizycję oraz integrację przejmowanych spółek. Mieliśmy już szereg okazji przećwiczyć na własnej skórze różnice kulturowe. Wszyscy jesteśmy różni, więc trzeba nauczyć się ze sobą efektywnie pracować. Myślę, że ostatnie 2,5 roku pokazało, że nam się to udaje. Z przejęciami bywa, niestety, tak, że dwa plus dwa równa się trzy, bo spółki słabo się integrują, dochodzi do konfliktów między menedżerami. My takich historii nie przechodziliśmy. Wchłaniamy spółki na tyle efektywnie, żeby dwa plus dwa równało się przynajmniej cztery. W przypadku Fruehauf tak naprawdę równało się pięć, bo tam zdecydowanie podnieśliśmy marżę. Oczywiście, pojawiają się czasem tarcia. Nie byłbym uczciwy, gdybym mówił, że jest idealnie. Ważne jednak, że po drugiej stronie jest partner, z którym jesteśmy w stanie spokojnie rozwiązywać problemy i wspólnie „pchać ten wózek do przodu”.
Działacie w ekspresowym tempie. W kilka lat przejęliście firmy we Francji, Włoszech, Niemczech, teraz w Wielkiej Brytanii. Jak to się robi, żeby w tak krótkim czasie połączyć w jeden organizm firmy z tak różnymi kulturami pracowniczymi, systemami zarządzania?
Należy wskazać dwa bardzo ważne aspekty. Z jednej strony mamy model ułożony pod takie przejęcia, a z drugiej strony ludzi i zasoby, którymi dzisiaj dysponujemy. Zacznę od tego drugiego aspektu. Wielton stoi dzisiaj na solidnych fundamentach z punktu widzenia produkcyjnego, jakościowego i potencjału ludzkiego. Jesteśmy otoczeni grupą menedżerów, która daje duże wsparcie w procesach akwizycyjnych. Z kolei model, opisany w naszej strategii, zakłada, że po przejęciu spółki staramy się pracować z zarządami z danego rynku, czyli we Francji mamy francuskich menedżerów, w Niemczech niemieckich itd. Oni lepiej wiedzą, jak się tam pracuje i to oni są dla nas przewodnikami w pierwszym okresie, w którym trzeba liczyć się z rozterkami pracowników w przejmowanych firmach i ich obawami dotyczącymi tego, co się dalej z nimi stanie. Stosujemy również model, w którym utrzymujemy zawsze głównego dyrektora zarządzającego. Zwykle dyrektorami zostają wspólnicy, czyli osoby, od których odkupujemy spółki i pracują z nami na pokładzie przez dwa, trzy lub cztery lata, zależnie od indywidualnego kontraktu. Oczywiście są odpowiednio zmotywowani, żeby nie tylko przeprowadzić nas przez ten najtrudniejszy okres suchą stopą, ale już w roku przejęcia budować jeszcze wyższe marże i przychody. Myślę, że u nas ten model się sprawdza w 100 proc. Na finał swojej misji mają jeszcze obowiązek znaleźć sukcesora na swoje miejsce. Obrany model działania w połączeniu z potencjałem Wieltonu pozwala na przeprowadzenie akwizycji z sukcesem i w szybkim tempie.
Jak realia prowadzenia biznesu w tych krajach mają się do waszych wyobrażeń o nich? Czy na przykład z Włochem trudniej się dogadać niż z Francuzem? Albo na odwrót?
Trzeba twardo stąpać po ziemi i założyć sobie, że niezależnie, czy pojedzie się do Francji, Rosji, Wielkiej Brytanii, czy do Afryki, trzeba usiąść i dojść do porozumienia. Przede wszystkim należy wyjaśnić drugiej stronie, w jaki sposób będziemy postępować i przedstawić swoje plany. Należy wziąć również pod uwagę różnice kulturowe. Wiadomo, że Francuz jest dumnym człowiekiem. Można sobie wyobrazić, jak zareagowałby na kolegów z branży z Polski, którzy kupują jego spółkę i zaczynają mu mówić, jak działać, jak żyć. My właśnie staramy się tego unikać. Oczywiście jedziemy na miejsce, staramy się rozmawiać, ale przede wszystkim słuchać. Dopiero potem przekazujemy swoje ewentualne wskazówki i próbujemy dojść do wspólnych ustaleń. Szczera rozmowa to klucz do sukcesu. Obie strony muszą mieć przestrzeń, żeby opowiedzieć o swoich celach, obawach i planach. Oczywiście ważne jest także zachowanie profesjonalizmu. Partner biznesowy musi być pewny, że znamy się na tym, co robimy, żeby w ogóle chciał nas słuchać i móc z nami podjąć dyskusję.
A otoczenie biznesu? Bariery administracyjne? Jak to wygląda na tle naszego kraju?
Przyznam szczerze, że nigdy tego typu problemy nas nie dotknęły. Tak jak wspominałem, mamy w naszym zespole menedżerów z poszczególnych krajów, którzy się w tych realiach doskonale poruszają. Zatem w ogóle nie musimy się zastanawiać, czy otoczenie biznesowe jest przyjemniejsze, czy też mniej przyjemne niż u nas. Wiadomo, że we Francji związki zawodowe mają więcej do powiedzenia, w związku z tym dużą uwagę przywiązuje się do ochrony socjalnej. Jednak zarząd spółki Fruehauf ma świadomość małej elastyczności w tym zakresie. Dla nich tego typu sytuacje stanowią pewną normę, do której przywykli i wiedzą, że wprowadzenie radykalnych zmian w firmie może doprowadzić do strajku i przerwania prac w zakładzie. W Polsce tego typu sytuacje zdarzają się rzadko, natomiast we Francji są jakby wpisane w kulturę pracy. Negocjacje polegają u nich głównie na strajkowaniu. W Polsce natomiast, biorąc pod uwagę otoczenie biznesu oraz patrząc przez pryzmat dofinansowań i wsparcia rządu, naprawdę nie mamy prawa narzekać. W Wieluniu działamy ze wsparciem strefy ekonomicznej od 15 lat. O takim wsparciu nasi koledzy z zagranicy dzisiaj mogą jedynie pomarzyć, mimo że 15-20 lat temu mieli jeszcze większe przywileje w tym zakresie i chętnie z nich korzystali. Myślę, że z punktu widzenia biznesowego jesteśmy dzisiaj z naszymi zagranicznymi partnerami na podobnym poziomie. Nie mamy żadnych barier, jeśli chodzi o rozwój. Na przykład, jeżeli na francuskim rynku deklarujesz, że będziesz przejmowaną firmę rozwijał, zatrudniał ludzi, a nie zwalniał, to masz takie samo wsparcie, jak w Polsce. Problemy natomiast zaczynają się w sytuacji, gdy chcesz dane przedsiębiorstwo zamknąć. Tego typu sytuacje nas jednak nie dotyczą, gdyż przejmowane firmy wspieramy i dbamy o ich sukcesywny rozwój.
Majątek firmy przejętej we Włoszech został przewieziony do Wielunia. Jak to przełoży się na działalność tutejszych zakładów?
Firma Compagnia Italiana Rimorchi miała bardzo niekorzystną lokalizację pod względem biznesowym i nie było uzasadnienia ekonomicznego do kontynuowania pracy fabryki. Przejęliśmy majątek spółki i jej kultowe marki, które przywróciliśmy do życia. Od początku też nie kryliśmy się ze swoimi zamiarami co do przyszłości spółki. W pierwszych rozmowach sygnalizowaliśmy, że naszym celem jest przeniesienie wyposażenia i technologii do Polski. Przenieśliśmy już zautomatyzowaną linię lakierniczą do antykorozyjnego zabezpieczania podwozi i skrzyń metodą kataforezy (KTL) oraz osiem linii spawalniczych, które działają na trzy zmiany, obsługiwane przez ponad 50 osób. Zaadaptowana technologia obejmuje także dodatkowe roboty spawalnicze i nowoczesną linię montażową, którą oddaliśmy już do użytku. Akwizycja we Włoszech oraz nasze działania z tym związane przyczyniły się do poprawy nie tylko efektywności produkcji, ale także komfortu pracy naszych pracowników. Nasze plany nie skupiły się jedynie na Polsce. We Włoszech nadal rozwijamy marki Viberti i Cardi i restrukturyzujemy montownię pojazdów.
Wiemy, że to nie koniec waszych inwestycji w Wieluniu. Macie jeszcze do zagospodarowania spore tereny w rejonie istniejącego zakładu i 12 hektarów po cukrowni. Co na nich powstanie?
Inwestycje związane z rozbudową mocy produkcyjnych będą realizowane w obu tych lokalizacjach. Na obszarze dawnej cukrowni powstanie również profesjonalne centrum obsługi klienta. Realizacja tych inwestycji planowana jest na maksymalnie dwa kolejne lata. Zależy nam, by nasi klienci mogli w miłych warunkach odebrać produkt, przejść szkolenie z jego obsługi czy też skorzystać z zaplecza sanitarnego. Nasza dotychczasowa baza zlokalizowana w Widoradzu nie gwarantuje takiego komfortu, jaki chcemy zapewnić naszym klientom. Traktowaliśmy tę lokalizację jako tymczasowe rozwiązanie i uznaliśmy, że nadszedł czas, żeby tę tymczasowość zakończyć.
Wasza strategia zakłada uruchomienie produkcji pojazdów chłodniczych. Na jakim etapie jest ten projekt?
Maszyny produkcyjne zostały już zamówione. Realizujemy ten projekt wspólnie z Narodowym Centrum Badań i Rozwoju, dzięki czemu uzyskaliśmy ok. 50 proc. dofinansowania do technologii, której całkowity koszt wyniesie ok. 20 mln zł. Nowy zakład, który powstanie w Wieluniu, będzie podwaliną do tego, żeby wyruszyć w przygodę związaną z budową i sprzedażą własnych pojazdów chłodniczych. Pojazdów tych aktualnie brakuje w naszym portfelu produktowym, a ten segment stanowi 11 proc. rynku europejskiego.
Jakie są jeszcze plany dla wieluńskich zakładów?
Od drugiego półrocza 2019 roku będą już z Wielunia wyjeżdżały pierwsze podwozia do Wielkiej Brytanii. Docelowo chcemy skupić u nas całą produkcję gotowych podwozi dla Brytyjczyków. Naszym celem jest wyprodukowanie i dostarczenie 3 tysięcy sztuk podwozi w 2020 roku. W tym celu zamierzamy wybudować nową linię produkcyjną. Traktujemy Wieluń jako lokalizację największej platformy produkcyjnej w Grupie Wielton i taką pozostanie. Dzisiaj zatrudniamy w Wieluniu ok. 1800 osób. Szacujemy, że zatrudnienie w Wieltonie będzie rosło, może nie wprost proporcjonalnie do przyrostu produkcji, bo chcielibyśmy, żeby poprawiła się również efektywność produkcji. Pamiętajmy, że dzisiaj obserwujemy niedobór nowych pracowników, gdyż rynek jest ograniczony. Musimy zatem robić wszystko, aby być bardziej efektywnymi, a praca była przyjemniejsza i atrakcyjniejsza. Nasze działania skupiać się zatem będą na automatyzowaniu procesów. Dzisiaj w firmie Wielton pracuje ponad 40 robotów, które pomagają w procesach spawalniczych i lakierniczych. Robotyzacja nie oznacza jednak dla nas utraty miejsc pracy. Jest wręcz odwrotnie: robotyzacja i automatyzacja idzie w parze z rosnącą produkcją, a co za tym idzie, zatrudniamy ciągle nowych pracowników. Rośnie jednak zapotrzebowanie na określone kwalifikacje. Zatrudniamy coraz więcej inżynierów programistów, rozrasta się także zespół działu utrzymania ruchu, w którym pracują automatycy. Zmierzamy w kierunku zakładu realizowanego zgodnie z filozofią 4.0, skupiającego się na przetwarzaniu dużych ilości danych i poprzez to poprawie efektywności produkcji.
A nie martwi was, że deficyty na rynku pracy mogą pokrzyżować te ambitne plany rozwoju firmy?
Jest to istotny problem, ale na tę chwilę jeszcze da się nim zarządzać. Myślę, że radzimy sobie z tym doskonale, m.in. dzięki klasom patronackim w Zespole Szkół nr 2 w Wieluniu. To bardzo dobry projekt, który rośnie w siłę. Przynajmniej 85 proc. absolwentów klas patronackich znajduje zatrudnienie w naszej firmie. Rozpoczęliśmy także współpracę z wieluńskim II LO. Obecnie uruchamiamy również wspólny projekt z Politechniką Łódzką. Wprawdzie mamy już swój kierunek studiów w Gliwicach, ale podjęliśmy również współpracę z PŁ, która jest zlokalizowana trochę bliżej. W przyszłości mamy w planach realizowanie również z tą uczelnią ciekawych projektów.
Mijają trzy lata działalności waszego Centrum Badawczo--Rozwojowego. Jak się sprawdza ta jednostka?
Trzy lata temu zastanawialiśmy się, czy takie centrum jest nam potrzebne. Było mnóstwo argumentów za, pojawiły się również głosy przeciw. Postawiliśmy sobie jednak pytanie: czy bez takiego centrum firma jest w stanie rozwijać się w dłuższej perspektywie? Praktycznie z każdych ust padła odpowiedź, że nie. Dzisiaj śmiało możemy powiedzieć, że praca CBR przynosi oczekiwane efekty, ponieważ produkty są poddawane analizom jakościowym, a odnotowane usterki są natychmiastowo niwelowane w nowych konstrukcjach. Przygotowując się do produkcji naczep dla Lawrence David, mamy możliwość sprawdzenia tej konstrukcji w pełni u siebie oraz wyeliminowania ewentualnych wad konstrukcyjnych, a w efekcie wyprodukowania dla nich stuprocentowo dobrego jakościowo produktu. Posiadanie własnego CBR jest oczywiście także doskonałym argumentem marketingowym, gdyż klient ma ewidentny dowód na to, że produkty są wcześniej sprawdzane, a nie są testowane na nim. Klienci mogą mieć też pewność, że pojazd spełnia wymogi jakościowe i będzie niezawodnie pracował w jego przedsiębiorstwie.
Często podkreśla się, że Wielton rozwija się dzięki rosnącemu rynkowi. Pytanie, jak długo ta korzystna koniunktura utrzyma się? Czy wobec wyzwań klimatycznych, komunikacyjnych jednak transport drogowy nie będzie tracił na rzecz choćby kolei?
Jeśli spojrzymy historycznie na rynek, to nie uwzględniając czasów kryzysów, transport drogowy ciągle się rozwija. Pewnie dlatego, że jest bardzo mocno rozdrobniony. Oczywiście rynek się konsoliduje, są coraz większe firmy, ale jednocześnie małe w porównaniu do kolei. To wielki konglomerat centralnie zarządzany. Trudno przełamać ten monopol, nie tylko w Europie, ale też w Stanach Zjednoczonych. Niby kolej się rozwija, ale transport drogowy cały czas rośnie. Główna rzecz, która pewnie się zmieni, będzie dotyczyć pojazdów ciągnących transporty. Może napędy zmienią się na elektryczne albo wodorowe. Być może zacieśni się współpraca między producentami ciągników siodłowych a takimi firmami jak nasza po to, żeby uzyskiwać satysfakcjonujące efekty związane z redukcją zużycia paliwa. Transport drogowy jeszcze długo będzie się rozwijał, ale radykalnych rewolucji nie przewidywałbym.
Czy można spodziewać się przejęć kolejnych zagranicznych firm?
Wielton w swoim DNA ma nie tylko innowacyjność i automatyzację procesów, ale również sukcesywną strategię wzrostu. Z tego powodu cały czas szukamy ciekawych podmiotów. Jeśli pojawią się takie na horyzoncie, będziemy je głębiej analizować i decydować, czy są godne uwagi.
Na kanwie waszej działalności ma się rozwijać współpraca Wielunia z miastami, w których znajdują się spółki wchodzące w skład Grupy Wielton. Podpisana została już deklaracja partnerstwa z niemieckim Waltrop. Co sobie obiecujecie po tej współpracy?
Wydaje się, że jeśli miasta będą ze sobą współpracować, to wszyscy będziemy się lepiej rozumieć. Jestem przekonany, że dzięki lepszym kontaktom ze społecznościami lokalnymi w poszczególnych krajach łatwiej będzie realizować nasze działania rozwojowe. Kontakty na poziomie władz lokalnych szerzej otworzą nam drzwi w urzędach. Może uda się zainicjować wymiany młodzieży, jak sugerował pan burmistrz Paweł Okrasa. Na pewno będziemy mobilizować władze, żeby współpraca nie była tylko na papierze, ale przybrała formę konkretnych inicjatyw.
